Do produto ao ecossistema: como empresas estão criando vantagem competitiva

Durante décadas, empresas competiram por eficiência, escala e produto. O jogo parecia relativamente claro: produzir melhor, distribuir mais rápido e ganhar participação de mercado.

Mas algo mudou.

A vantagem competitiva deixou de estar concentrada apenas dentro das organizações. Ela passou a acontecer nas conexões entre empresas, parceiros, tecnologia, dados, clientes e capacidade de adaptação.

Esse foi o pano de fundo do encontro promovido pelo Connect Executive Hub, realizado na Fundação Dom Cabral, em São Paulo, reunindo lideranças de diferentes setores para discutir um movimento que já impacta praticamente todas as indústrias: a transição “do produto ao ecossistema”.

O debate mostrou que, embora os setores tenham dinâmicas distintas, os desafios começam a convergir. É isso que vemos nas formações ofertadas pela Dom Cabral. As trocas enriquecem a são absorvidas por diversos segmentos, uma vez que cada empresa está em um momento. Silvia Martins Board & Governance Program Director

Na indústria de consumo, por exemplo, a eficiência operacional já não sustenta a diferenciação sozinha. Segundo Rafael Ivanski, CEO da The Natural One, o olhar precisa ser ampliado para toda a cadeia.

“Hoje, a sustentabilidade não pode mais ser analisada apenas dentro da empresa. A competitividade depende de entender a cadeia como um sistema integrado, da origem da matéria-prima até o impacto gerado no consumidor. Isso inclusive passa por olhar a margem e saber que, na equação, é preciso haver uma relação ganha-ganha; caso contrário, a médio prazo, a empresa pode deixar de ser a ‘escolha’ de parceiros, clientes e fornecedores.”

A fala traz um ponto importante: empresas que operavam em estruturas lineares agora precisam lidar com cadeias interdependentes, onde reputação, rastreabilidade, logística, impacto ambiental e experiência do cliente se conectam.

No setor de tecnologia e mobilidade, o desafio ganha outra dimensão. A Uber talvez seja um dos exemplos mais claros de organização construída desde o início como plataforma.

Para Silvia Penna, Diretora Geral da Uber no Brasil, a sofisticação está justamente em tornar a complexidade invisível para o usuário final

“A tecnologia só faz sentido quando é imperceptível para o cliente, quando ele passa por ela sem atritos e tem a melhor experiência possível, sem nem perceber que, por trás de uma atividade comum como pedir um Uber, existe uma série de ferramentas trabalhando para que tudo aconteça. O usuário não quer acessar plataformas fragmentadas. Ele quer uma solução fluida para sua necessidade. Nosso papel é olhar para o futuro e ajudar a construir esse próximo passo.”

Empresas que conseguem integrar múltiplos atores, serviços e experiências passam a gerar valor de maneira exponencial. As demais correm o risco de se tornarem apenas fornecedoras dentro do ecossistema de alguém.

Essa necessidade de integração também apareceu na fala de Karen Miura, professora da Dom Cabral, futurista e Conselheira, que trouxe reflexões inspiradas nas discussões recentes do SXSW.

Segundo ela, muitas organizações continuam investindo em volume de informação, quando o verdadeiro diferencial está na velocidade e qualidade da decisão.

“As organizações não precisam de mais dados. Precisam decidir melhor. Quem vai gerar vantagem competitiva não será quem coleta mais informação, mas quem consegue transformar sinais em decisões com velocidade.” Karen Miura

A frase sintetiza uma das principais tensões do ambiente corporativo contemporâneo. Nunca houve tanto acesso a dados, relatórios, dashboards e inteligência artificial. Ainda assim, boa parte das empresas enfrenta dificuldade para tomar decisões em cenários ambíguos.

O excesso de informação nem sempre produz clareza. Muitas vezes, produz paralisia.

No setor farmacêutico, essa tensão ganha contornos ainda mais críticos. A inovação carrega risco elevado, ciclos longos de desenvolvimento e investimentos bilionários.

Segundo Christiano Silva, General Manager na Bristol Myers Squibb (BMS), esse risco não é periférico. Ele é parte estrutural do modelo de negócio.

“Inovação em saúde exige assumir riscos continuamente. Grande parte do que é desenvolvido não chega ao mercado. Mas é justamente essa capacidade de continuar investindo em ciência, mesmo em ambientes de alta incerteza, que sustenta a evolução. Empresas farmacêuticas também valorizam muito o ecossistema, porque afinal qualquer inovação, por mais disruptiva e necessária que seja, precisa de muitos atores para chegar a quem de fato importa, o paciente. Toda a cadeia de supply hoje é multigeográfica e complexa, como produtos básicos originados no sudoeste asiático, a produção é feita nos EUA e Europa e o packaging final por vezes no próprio mercado de destino. 

Mas coloco ênfase na questão da sustentabilidade do mercado. Inovação pode custar alto, para quem desenvolve e para quem paga. E por isso, cada vez mais discutimos como manter o sistema viável. Parcerias para garantir que o pagamento ocorra mediante índices de efetividade do tratamento estão se tornando a regra, e com isso se garante que o valor investido foi, de fato, revertido em benefício clínico.” Christiano Silva

A fala ajuda a compreender por que empresas desse setor operam naturalmente em lógica de ecossistema. O desenvolvimento de uma inovação depende da integração entre ciência, pesquisa, hospitais, regulação, dados e acesso ao paciente.

Não existe produto isolado.

Existe uma cadeia complexa de construção de valor.

Ao longo do debate, ficou evidente que essa lógica começa a atravessar praticamente todos os segmentos da economia. E isso exige também uma mudança na postura das lideranças.

Para Silvana Pampu, fundadora do Connect Executive Hub, esse é um dos grandes desafios atuais: ampliar repertório e sair dos próprios “mini mundos”.

“O futuro não será construído por organizações isoladas, mas por empresas capazes de operar em rede, integrar competências e tomar decisões em ambientes cada vez mais interdependentes. Mas aqui está o ponto de inflexão: se as empresas são um conjunto de pessoas, onde estão os estímulos para que os colaboradores sejam inquietos, curiosos e articulados, capazes de olhar além da própria empresa?

Precisamos olhar os negócios de maneira sistêmica, porque cada vez mais um setor interfere no outro. Isso exige ampliar repertório, acessar novas redes e buscar conexões além dos nossos próprios contextos.”

Talvez esse seja um dos principais aprendizados do encontro.

No fim, a pergunta que permanece é simples e desconfortável ao mesmo tempo:

Sua empresa ainda compete como produto ou já aprendeu a operar como ecossistema?

E você, ainda gere sua carreira de forma linear ou está pronto para ser um dos elos desse ecossistema?